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Die BSC Mission
Unabhängig davon, ob eine Balanced Scorecard (BSC) für ein gesamtes Unternehmen oder nur für eine spezifische Abteilung wie die IT entwickelt wird, ist die Mission ein fundamentaler Baustein für ihre Konzeption. Die Mission bildet das Fundament, auf dem die strategischen Ziele und Initiativen errichtet werden.
Was ist eine Mission?
Die Mission einer Organisation ist eine klare und prägnante Aussage, die den Zweck und die grundlegenden Ziele der Organisation definiert. Sie beschreibt, welchen Beitrag die Organisation zur Gesellschaft leisten möchte und dient als ihre Daseinsberechtigung. In der Praxis stellt die Mission somit die zentrale Leitfrage dar: Warum gibt es uns und welchen Mehrwert bieten wir?
Diese essenzielle Frage lässt sich auf jede Unternehmenseinheit anwenden, einschließlich der IT-Abteilungen. Was ist der Auftrag unserer IT-Abteilung? Welchen spezifischen Wertbeitrag leistet sie für die Organisation und ihre Stakeholder? Die Antworten auf diese Fragen bilden die Grundlage für das Leitbild einer IT-Abteilung.
Formulierung einer Mission für die IT-Abteilung
Ein Beispiel für eine IT-Mission könnte sein: "Als IT-Abteilung streben wir danach, durch innovative Technologielösungen und exzellenten Service die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg unserer Kunden nachhaltig zu stärken." Solch eine Mission hebt hervor, wie die IT-Abteilung ihre strategischen Ziele ausrichtet, um einen direkten Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu haben.
Bei der Formulierung der Mission ist es entscheidend, dass sie inspirierend und positiv verfasst wird, um eine breite Akzeptanz und Motivation bei allen Stakeholdern zu erzielen. Sie sollte einfach, verständlich und prägnant sein, um sicherzustellen, dass jeder im Unternehmen – von den Mitarbeitern bis hin zu den Endkunden – die zentralen Werte und Ziele der IT-Abteilung klar nachvollziehen kann.
Adressaten der Mission
Die Zielgruppe einer Missionserklärung ist vielfältig. Primär richtet sie sich an die Mitarbeiter der IT-Abteilung, die durch die Mission in ihrem täglichen Handeln geleitet und motiviert werden sollen. Des Weiteren dient sie als Orientierungspunkt für Kunden, Geschäftspartner, die Gesellschaft im Allgemeinen sowie Medien und potenzielle neue Mitarbeiter. Sie kommuniziert den Kernzweck der IT-Abteilung und bildet die Grundlage für die Entwicklung von Strategien und die Messung von Leistung.
Ausblick: Die Mission im Kontext der BSC
Die Balanced Scorecard nutzt die Mission als Ausgangspunkt, um strategische Ziele zu definieren und Performance Indikatoren festzulegen, die dann in den vier Perspektiven der BSC – finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive – detailliert ausgearbeitet werden. Eine klar definierte Mission ist somit nicht nur eine Erklärung des Zwecks, sondern auch ein strategisches Werkzeug, das hilft, die IT-Abteilung auf einen Weg zu bringen, der den Gesamterfolg des Unternehmens unterstützt und vorantreibt.
| Hinweis: Teile dieses Beitrags könnten unter Einsatz von KI-gestützten Tools erstellt oder überarbeitet worden sein. Weitere Informationen finden Sie im Impressum/Disclaimer. | Marken- und Bildrechte: Dargestellte Logos und genannten Marken liegen ausschließlich bei den jeweiligen Rechteinhabern. Nutzung erfolgt ausschließlich zu illustrativen Zwecken. |
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Kommentare 18
Eine Frage zur Umsetzung: woran sich der praktische Nutzen des beschriebenen Vorgehens zuerst erkennen lässt. Welche Beobachtung wäre wichtiger als eine reine Vollständigkeitsquote?
Entscheidend wäre für mich, nicht nur die Durchführung zu dokumentieren. Auch die Wirkung und eine mögliche Abweichung sollten später nachvollziehbar sein.
Zusätzlich sollte erkennbar sein, welche Quelle maßgeblich ist. Unterschiedliche Datenstände können sonst schon vor der eigentlichen Bewertung zu Scheingenauigkeit führen.
Genau diese Verbindung ist entscheidend: klein beginnen, aber Wirkung und Entscheidungsfolge vorher festlegen. So bleibt der Aufwand vertretbar und das Ergebnis trotzdem belastbar.
Damit wird es für mich deutlich greifbarer. Vor allem die vorher festgelegte Entscheidungsfolge verhindert, dass der Pilot nur als zusätzlicher Bericht endet.
Ein hilfreicher Einstieg in das Thema. Wie würdest du vermeiden, dass Kennzahlen nur berichtet werden, ohne Entscheidungen zu beeinflussen?
Jede Kennzahl sollte eine konkrete Frage beantworten. Dazu gehört für mich auch, wer auf eine Abweichung reagiert und welche Handlung möglich ist.
Ich würde bei der Steuerung mit Kennzahlen vor dem Start noch festlegen, welche Information für eine spätere Entscheidung unbedingt verfügbar sein muss. Damit bliebe auch eine spätere Anpassung nachvollziehbar. Entscheidend wäre eine eindeutige, gemeinsam verstandene Festlegung.
Welche Entscheidung müsste zu Auswahl weniger entscheidungsrelevanter Kennzahlen zuerst fallen, wenn die verfügbaren Nachweise lückenhaft sind?
Ich würde zunächst die Lücke offen dokumentieren und einen überprüfbaren nächsten Schritt vereinbaren, statt Vollständigkeit zu unterstellen. Das schafft eine begrenzte, überprüfbare Arbeitsgrundlage für die weitere Umsetzung. Bei Auswahl weniger entscheidungsrelevanter Kennzahlen sollte die Prüfung aus meiner Sicht auf den im Beitrag beschriebenen Zusammenhang begrenzt werden.
Was müsste bei Umgang mit widersprüchlichen Zielgrößen in einer Übergabe unbedingt verständlich dokumentiert sein?
Zweck, Zuständigkeit und offene Punkte sollten zusammen auffindbar sein. Hilfreich wäre außerdem ein konkretes Beispiel dafür, wie mit einer Abweichung umzugehen ist. Für Umgang mit widersprüchlichen Zielgrößen würde ich den ersten Prüfschritt bewusst klein halten.
Was passiert, wenn eine Kennzahl besser wird, das eigentliche Ziel aber nicht?
Mein Vorschlag wäre: Das wäre für mich ein Anlass, die angenommene Beziehung zu überprüfen. Eine Messgröße kann ein Ziel anzeigen, aber auch am Ziel vorbeiführen.
Guter Punkt. Ich würde zusätzlich fragen, was passieren soll, wenn sich die Voraussetzungen während des Betriebs ändern. Meine Ausgangsfrage bleibt: Was passiert, wenn eine Kennzahl besser wird, das eigentliche Ziel aber nicht?
Ich würde die Ausnahme nicht verstecken, sondern mit Begründung, zuständiger Person und Prüfanlass festhalten. Dann kann man auch später erkennen, ob die Grundlage noch gilt. Auf die Ausgangsfrage bezogen: Das wäre für mich ein Anlass, die angenommene Beziehung zu überprüfen. Eine Messgröße kann ein Ziel anzeigen, aber auch am Ziel vorbeiführen.
Wie verhindert man, dass die Scorecard nur bestehende Kennzahlen neu sortiert?
Mein Vorschlag wäre: Ich würde mit den strategischen Zielen anfangen und für jede Kennzahl fragen, welche Entscheidung sie unterstützen soll. Die Zahl sollte nicht zum Selbstzweck werden.